Operationele excellentie. Ik was
al maanden van plan dit aan te kaarten. Gisteravond
heeft mijn planning versneld. Om 7:00 uur stuurde ik
een e-mail naar Gregory en het hele
managementteam. Spoedvergadering van de raad van bestuur
om 10:00 uur. Volledige aanwezigheid vereist.
Onderwerp: Beoordeling van bedrijfscultuur en leiderschap
. E-Man Row, medeoprichter.
Een paar minuten later ging mijn telefoon. Gregory,
Eleanor, over gisteravond. Mevrouw Monroe.
En we bespreken alles om 10:00
uur. Diane wist niet wie je was. Het
was een eerlijke vergissing. Echt?
Ze keek me aan en zag iemand die er niet
bij paste. Dat zegt me iets over
de cultuur die we hebben gecreëerd. Ze is geen
werknemer. Ze is mijn vrouw. Haar mening
is niet de verantwoordelijkheid van het bedrijf. Haar
mening weerspiegelt wat ze thuis hoort.
Wat ze als voorbeeld ziet. Wat ze
acceptabel vindt. Ik zweeg even. Tot
10:00 uur. Ik hing op voordat hij kon
reageren. Zoe vond me in de keuken,
koffie aan het zetten. Gaat het goed, mam? Het gaat prima
, schat. Die vrouw was echt
gemeen. Ze keek ons aan alsof we
vuilnis waren. Sommige mensen beoordelen anderen op hun
uiterlijk, niet op wie ze zijn. Dat
zegt meer over hen dan over ons. Maar
jij bent de eigenaar van het bedrijf. Je had het
haar kunnen vertellen. Dat had ik gekund, maar ik wilde zien
hoe ze iemand behandelde die ze
als minderwaardig beschouwde. Dat is een echte
karaktertest. Is ze gezakt? Spectaculair.
Zoe glimlachte. “Ga je haar
man ontslaan?” Dat hangt af van
ons gesprek vandaag. De bestuursvergadering
werd gehouden in
de directiekamer van Ashfords hoofdkantoor in het centrum
. Aan de mahoniehouten tafel konden
twintig mensen zitten. Vandaag waren er slechts acht stoelen bezet
. Ik, Gregory, de vijf andere
bestuursleden en Sandra Wells, ons
hoofd HR. Gregory zat aan het hoofd van de tafel, een positie die hij jaren geleden zonder toestemming
had ingenomen .
Ik nam
tegenover hem plaats. “Bedankt
dat jullie zo snel gekomen zijn,” begon ik. “
We moeten de koers van het bedrijf bespreken
, vooral wat betreft
de bedrijfscultuur.” Gaat dit over gisteravond
? Gregory aarzelde even, want ik had
al met Diane gesproken. Ze is
vreselijk overstuur door dit misverstand.
Dit gaat over meer dan gisteravond. Sandra,
kun je de retentiegegevens delen? Sandra
opende haar laptop met de blik van
iemand die hierop had gewacht.
Op dat moment. De afgelopen drie jaar
is het personeelsverloop onder vrouwen met 47% gestegen
. De belangrijkste factoren
zijn een vijandige werkomgeving tijdens exitgesprekken
, gebrek aan
doorgroeimogelijkheden en respectloos leiderschap
. Dit zijn subjectieve gevoelens.
Klachten, zei Gregory. Mensen vertrekken
om uiteenlopende redenen. 63%
van de vertrekkende werknemers
noemde specifiek interacties met
het senior management als een factor die hun
beslissing beïnvloedde. Gregory’s kaak spande zich aan. “Dit
lijkt op een heksenjacht. Dit lijkt op data,” zei ik. “Sandra, ga verder.” In de afgelopen 18 maanden
hebben we
14 formele klachten ontvangen over ongepaste opmerkingen. Drie daarvan waren specifiek gericht tegen het management. Geen enkele leidde tot significante actie. We hebben de procedures gevolgd, hield Gregory vol. Elke klacht werd onderzocht en elke klacht werd afgedaan als een misverstand of een persoonlijk conflict. Ik opende mijn eigen dossier. Ik bekeek de onderzoeksdossiers. Het patroon is duidelijk. De overige bestuursleden bewogen ongemakkelijk heen en weer. Ze waren tevreden met het innen van vergoedingen en het goedkeuren van kwartaalrapporten. Daadwerkelijk toezicht hoorde niet bij hun routine. Ik heb twaalf jaar besteed aan het opbouwen van dit bedrijf. Ik heb het draaiende gehouden. Ik bleef op de achtergrond omdat ik geloofde dat operationele kennis belangrijker was dan mijn aanwezigheid. Maar ik besefte dat afwezigheid een prijs heeft. Als het management de gevolgen van respectloos gedrag niet inziet, wordt het de norm. “Wat stelt u precies voor?” vroeg Harold, het langstzittende bestuurslid. “Een uitgebreide cultuuraudit door een extern bureau. Verplichte training voor al het management in inclusief leiderschap. En een herstructurering van onze klachtenprocedure om een onafhankelijk onderzoek te garanderen.” “Dat kan maanden duren,” zei Gregory, “en een fortuin kosten.” “Vorig jaar hebben we 47 miljoen dollar winst gemaakt. We kunnen het ons veroorloven om in onze mensen te investeren. Dat is overdreven, Eleanor. U bent een stille vennoot. De raad van bestuur heeft de leiding. Ik ben de meerderheidsaandeelhouder. Ik heb dit bedrijf opgericht en ik ben lang genoeg stil geweest.” Het werd stil in de zaal. “Er is nog iets,” zei ik. Gisteravond keek uw vrouw naar mij, de persoon die alles heeft opgebouwd waar u van profiteert, en nam aan dat ik de hulp was. Toen ik zei dat ik geen cateraar was, eiste ze dat ik haar vertelde wie ik was. Ze kon zich niet voorstellen dat iemand die eruitzag zoals ik geschikt zou zijn voor een directiefeest. Dat is oneerlijk. Diane is niet zo. Diane is een weerspiegeling van wat ze heeft leren accepteren. Ze heeft gezien hoe jij vrouwen disrespecteerde.
‘Ik lever al vijf jaar een bijdrage. Ze heeft
je horen grappen over diversiteitsbeleid en
politiek correcte onzin. Ze heeft
de boodschap geïnternaliseerd dat sommige mensen
wel passen en anderen niet.’ Gregory’s gezicht
lichtte op. ‘Jij baseert het bedrijfsbeleid op
één opmerking die mijn vrouw op een feestje maakte. Ik
baseer het bedrijfsbeleid op drie jaar
aan gegevens, 14 officiële klachten, een
stijging van 47% in het personeelsverloop onder vrouwen, en
de blik op het gezicht van mijn 14-jarige dochter
toen ze zag hoe jouw vrouw me vernederde.’
Dat was het kwartje. Verschillende bestuursleden
keken elkaar aan. ‘Zoe vroeg me
vanochtend of ik je zou ontslaan.’
Ik vervolgde: ‘Ik zei haar dat het van dit
gesprek afhing. Dus laat ik het je
rechtstreeks vragen, Gregory. Ben je bereid
om mee te werken aan een ingrijpende cultuurverandering
, om verantwoordelijkheid te nemen voor
de omgeving die je hebt gecreëerd? Om
te erkennen dat jouw leiderschapsstijl
schade heeft aangericht?’ Hij zweeg
lange tijd. ‘Als ik nee zeg, bespreken we
je ontslagvergoeding.’ De stilte
duurde voort. Uiteindelijk
leunde Gregory achterover in zijn stoel. Hoe
zou die verantwoording er dan uitzien? We praatten
nog drie uur door. Aan het eind hadden we
een raamwerk, een externe audit,
coaching voor het management, herziene klachtenprocedures en
driemaandelijkse cultuurbeoordelingen die
rechtstreeks aan de raad van bestuur werden gerapporteerd. Gregory zou
nog een proefperiode CEO blijven, met
specifieke meetbare resultaten.
Dat beviel hem niet, maar het alternatief beviel hem
nog minder. Toen de vergadering ten einde liep
en de mensen begonnen te vertrekken, greep Sandra
mijn arm. “Dank je wel,” zei ze zachtjes. “
Ik documenteer deze problemen al
twee jaar. Niemand wilde luisteren. Ik had
eerder moeten luisteren. Luister jij nu.
Dit is belangrijk.” Die avond nam ik Zoe mee uit eten
voor een pizza. Haar keuze na
een zware week. “Heb je hem ontslagen?”
vroeg ze. “Nog niet. Hij zal het proberen
. Denk je dat?” Ik denk dat
mensen kunnen veranderen als er
consequenties zijn voor het niet veranderen. We zullen zien
. Die vrouw noemde je “hulpje”. Alsof
het verkeerd is om iemand te zijn die eten serveert.
Er is niets mis met eerlijk werk.
Je grootmoeder was dertig jaar lang huisvrouw
. Ze heeft me in haar eentje opgevoed,
mijn studie betaald en me alles geleerd wat
ik weet over eerlijkheid. Dus waarom deed het
pijn? Ik heb over die vraag nagedacht. Omdat
ze werk niet minachtte. Ze was…
Dat iemand me minder waard vindt dan zij, puur gebaseerd op
mijn uiterlijk. Dat soort oordelen
doet pijn. Jij bent meer waard
dan zij allemaal samen. Ik weet het niet
, maar ik heb hard gewerkt om
iets betekenisvols op te bouwen en ik laat
me door niemand minderwaardig voelen
. Zelfs niet door mensen in elegante jurken
met een norse blik. Ik moest lachen, vooral
om hen. Zes maanden later was de audit van de bedrijfscultuur
afgerond. De cijfers
verbeterden. Gregory was terughoudend
om veranderingen door te voeren. Diane
was, volgens betrouwbare bronnen,
veel voorzichtiger geworden in haar omgang
met vreemden op bedrijfsevenementen. Op
het volgende jaarlijkse gala droeg ik dezelfde
simpele zwarte jurk. Deze keer droeg Zoe
een bijpassende jurk, haar idee. Diane Ashworth
zag ons aan de andere kant van de zaal. Ze
aarzelde even en kwam toen naar ons toe. “Mevrouw Monroe,
ik ben u een verontschuldiging verschuldigd. Mevrouw? Het spijt me
voor de manier waarop ik tegen u heb gesproken. Het was
onvergeeflijk. Echt waar. Ik accepteer
uw verontschuldiging.” Ze zag er opgelucht uit, maar wist even
niet goed wat ze moest zeggen. ‘Dat is
mijn dochter, Zoe,’ zei ik. ‘Zij is degene voor wie
ik me inzet voor
cultuurverandering. Ik wil dat ze opgroeit in een wereld
waar vrouwen niet worden afgewezen vanwege hun
uiterlijk.’ Diane keek Zoe aan
met een soort oprechte
warmte. Het is een waardig doel.
Dat vinden wij ook. Ze verontschuldigde zich. Zoe keek haar na
terwijl ze wegliep. Het was ongemakkelijk. Groei gaat meestal zo.
Denk je dat ze het meent? Ik denk dat
ze het nu meent. Of dit standhoudt,
hangt ervan af of ze haar werk goed doet.
Net als haar man. Net als iedereen,
inclusief mij – Zoe kneep in mijn hand. ‘
Je doet het goed, mam.’ Ik keek rond op
het gala, naar het bedrijf dat ik had opgebouwd,
de mensen die er werkten, de toekomst
die we samen creëerden. Dat doen we allebei,
schat. We helpen elkaar. Zo
noemde ze me. Maar helpen is wat
we elkaar geven. Helpen is hoe
bedrijven groeien, culturen veranderen en
mensen beter worden dan ze voorheen waren. Ik heb
twaalf jaar lang meegeholpen aan de opbouw van iets
belangrijks. En ik ben nog lang niet klaar. Absoluut niet.
